[GB 인사이트] 총무팀 KPI 어떻게 설정할까? KPI 핵심 지표와 예시

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경영지원 총무팀의 성과는 무엇으로 평가해야 할까요?

영업팀은 매출이 있고, 마케팅팀은 유입과 전환율이 있습니다.

반면 경영지원 총무팀은 눈에 보이는 성과를 하나의 숫자로 설명하기가 어렵습니다.

오히려 총무 업무는 아무 문제가 발생하지 않았을 때 가장 잘 운영되고 있는 경우가 많습니다.

계약이 제때 갱신되고, 필요한 물품이 적기에 공급되고, 자산이 정상적으로 회수되고,

시설에 문제가 생겼을 때 업무에 영향을 주기 전에 처리됩니다.

제가 없으면 당연해 보이지만, 그 뒤에는 수많은 관리와 사전 통제가

존재합니다. 그렇다면 이런 경영지원 총무의 성과를 어떻게 KPI로 만들 수 있을까요?

이번 인사이트에서는 단순히 KPI 항목을 나열하기보다, 실제 기업에서 경영지원 총무팀의 성과를

어떤 기준으로 측정해야 하는지 살펴보겠습니다.

1. 총무팀 KPI는 '얼마나 많이 했는가'부터 버려야 합니다

한 달 동안 구매 요청 200건을 처리했습니다.

계약서 50건을 관리했습니다. 자산 1,000개를 등록했습니다.

물론 업무 실적입니다. 하지만 이것만으로 일을 잘했다고 평가하기는 어렵습니다.

구매 요청 200건을 처리하는 데 평균 5일이 걸렸다면 어떨까요?

계약서 50건을 관리했지만 중요한 계약 하나의 갱신을 놓쳤다면 어떨까요?

자산 1,000개가 등록되어 있지만 실제 사용자와 위치가 맞지 않는다면 어떨까요?

결국 경영지원 총무팀의 KPI는 처리량보다 '운영의 질'을 측정해야 합니다.

2. 자산관리는 개수가 아니라 '통제되고 있는가'를 봐야 합니다

자산관리에서 흔히 하는 실수가 등록된 자산의 개수나 재물조사 완료 건수를 성과로 보는 것입니다.

하지만 중요한 것은 회사가 보유한 자산의 상태를 실제로 파악하고 있는가입니다.

누가 사용하고 있는지, 어디에 있는지, 퇴사자의 자산은 모두 회수됐는지, 사용하지 않는 자산은 얼마나 있는지,

매각이나 폐기가 필요한 자산은 무엇인지. 이 질문에 바로 답할 수 있어야 제대로 관리되고 있다고 볼 수 있습니다.

그래서 자산관리 KPI 역시 단순 등록 건수가 아니라 실제 자산과 관리 정보가 얼마나 일치하는지를 중심으로

보는 것이 좋습니다. 예를 들어 자산 실사 정확도나 퇴사자 자산 회수율 정도만 관리해도 자산 운영 상태를

상당 부분 파악할 수 있습니다.

3. 구매와 계약은 '얼마나 빨리 처리했는가'보다 한 단계 더 봐야 합니다

구매 업무는 무조건 싸게 사는 것이 목표가 아닙니다.

필요한 시점에 적정한 가격으로 필요한 물품과 서비스를 공급하는 것이 중요합니다.

가격은 낮췄지만 납기가 늦어 현업 업무가 멈췄다면 좋은 구매라고 보기 어렵습니다.

그래서 구매에서는 비용과 함께 요청부터 납품까지 걸리는 시간을 살펴볼 필요가 있습니다.

계약관리도 마찬가지입니다.

계약서를 몇 건 등록했는지가 중요한 것이 아니라 중요한 계약의 만료와 갱신을 놓치지 않았는지가 더 중요합니다.

결국 구매와 계약의 KPI는 '처리 실적'이 아니라 기업 운영에 문제가 발생하지 않도록 얼마나 안정적으로

관리했는지를 보여줘야 합니다.

4. 총무팀의 중요한 성과는 '문제가 발생하지 않은 것'에도 있습니다

경영지원 총무 업무에는 조금 독특한 특징이 있습니다.

사고가 발생하면 성과가 눈에 보이지만, 사고를 예방하면 아무 일도 일어나지 않습니다.

계약 갱신을 놓치지 않았습니다. 퇴사자의 자산을 모두 회수했습니다.

예산을 초과하지 않았습니다. 필요한 물품이 떨어지지 않았습니다.

감사에서 문제가 발생하지 않았습니다. 겉으로 보면 '아무 일도 없었던 것'입니다.

하지만 실제로는 이것이 경영지원 총무팀의 중요한 성과입니다.

따라서 총무팀 KPI에는 업무 속도나 비용뿐 아니라 운영 리스크를 얼마나 사전에 통제했는지도

반영할 필요가 있습니다.

5. AI와 업무자동화도 '도입'이 아니라 '변화'를 측정해야 합니다

최근 많은 기업이 경영지원 총무 업무에 AI와 자동화를 도입하고 있습니다.

여기에서도 같은 원칙이 적용됩니다.

AI 기능을 몇 개 도입했는지는 중요한 KPI가 아닙니다.

계약서를 직접 입력하던 시간이 얼마나 줄었는지, 반복적으로 작성하던 문서를 얼마나 자동화했는지,

담당자가 매번 확인하던 업무가 시스템에서 자동으로 관리되고 있는지.

실제 업무가 어떻게 달라졌는지를 측정해야 합니다.

AI 도입의 성과는 기술을 사용했다는 사실이 아니라 사람이 반복 업무에 사용하던

시간이 얼마나 줄었는가에서 확인해야 합니다.

6. 회사가 성장하면 총무팀 KPI도 달라져야 합니다

직원 20명의 회사와 직원 300명의 회사가 같은 KPI를 사용할 필요는 없습니다.

조직이 작을 때는 요청에 얼마나 빠르게 대응하고 기본적인 운영 환경을 안정적으로 유지하는지가 중요합니다.

회사가 성장하면 자산, 구매, 계약, 예산 등 관리해야 할 영역이 늘어나면서 정확성과 비용 관리가 중요해집니다.

조직 규모가 더 커지면 감사, 내부통제, SLA, 업무자동화처럼 리스크와 운영 효율을 측정하는 지표가

필요해집니다. 결국 기업이 성장하면서 총무팀 KPI도 업무를 잘 처리하는가 에서 운영을 잘 관리하는가

그리고 기업의 리스크를 얼마나 통제하고 있는가 로 발전해야 합니다.

7. KPI를 위한 업무를 만들면 안 됩니다

KPI를 만들 때 가장 주의해야 할 부분입니다. 성과를 측정하기 위해 담당자가 매월 데이터를 다시 취합하고

별도의 보고서를 만들어야 한다면 KPI 관리 자체가 새로운 업무가 됩니다.

좋은 KPI는 실제 업무 과정에서 자연스럽게 만들어져야 합니다.

자산을 지급하면 기록이 남고, 구매 요청이 들어오면 처리시간이 기록되고,

계약을 등록하면 만료 일정이 관리되고, 업무가 자동화되면 절감된 시간이 데이터로 남는 구조가 필요합니다.

KPI를 위해 데이터를 만드는 것이 아니라, 업무를 수행하면 KPI가 만들어지는 구조가 가장 이상적입니다.

8. 결론

경영지원 총무팀의 성과는 생각보다 숫자로 만들기 어렵지 않습니다.

다만 무엇을 숫자로 만들 것인지가 중요합니다.

몇 건을 처리했고, 몇 개를 등록했는지를 측정하는 것에서 벗어나야 합니다.

회사가 얼마나 안정적으로 운영되고 있는지,

불필요한 비용과 반복 업무가 줄어들고 있는지,

문제가 발생하기 전에 리스크가 관리되고 있는지를 봐야 합니다.

GB 그레이트비가 경영지원 총무 업무를 하나의 프로세스로 연결하려는 이유도 여기에 있습니다.

자산, 구매, 계약, 전자문서, 전자인장, 워크플로가 각각 분리되어 있으면 담당자가 다시 데이터를 연결해야 합니다.

반대로 업무가 하나의 흐름으로 연결되면 업무 과정에서 데이터가 쌓이고, 그 데이터 자체가 경영지원 총무팀의

성과를 보여주는 기준이 될 수 있습니다.

좋은 KPI는 총무팀을 평가하기 위해 만드는 숫자가 아닙니다.

우리 회사가 얼마나 안정적으로 운영되고 있는지를 보여주는 숫자입니다.